NIFTY UNION

組合員のみなさま

お話きかせてくださいランチ会へのご参加ありがとうございました。

 

みなさまから頂いた内容を元に、池田委員長と三竹社長の対談が2015/5/26に行われました。

以下にその対談の全文を掲載いたします。

※前半部分はお配りしたリーフレットと内容が重複します。
リーフレットの続きはこちらからご覧ください。

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現場のことをもっと知りたい

池田ニフティ労働組合委員長(以下、池田)：最初のテーマですが、経営側と現場のコミュニケーションについて取り上げたいと思います。社長は普段組合員、つまり一般社員と仕事において接する機会はどれくらいありますか？

三竹社長(以下、三竹)：結構ありますよ。僕はかつて、上司への報告の際には担当者を連れて行っていました。その場での上司の反応を直接見せる。そうすると、上手く行かなかった時でも改善点についての議論が深まっていたと思います。今も僕の言葉を直接聞いてもらいたいので、報告事項に関して中心的に活動していたメンバーは連れてきてくださいと幹部社員にはお願いしています。上司と一緒に来て、一般社員の方が説明する場合も多いです。

池田：この前のハッピーアワーにも参加されましたね。

三竹：積極的に出るつもりです。僕はニフティの人の仕事のやり方とか考え方を知りたいと思っています。予定が空いていれば必ず出るようにしています。

池田：参加されて、どんなことを話しましたか？

三竹：仕事の内容とか、仕事を面白く感じているかとか、どういうことが問題なのかとか。相手が社長だから、100%正直に話はしてくれないかもしれないが、話すことそのものが重要だと考えています。

池田：私も年末の納会の時に、担当している光コラボの開発の話をしたときに、無茶苦茶発破をかけられた思い出があります(笑)

三竹：そうだよね。僕すぐそういうこと言っちゃうから。すいません。

一同：(笑)

 

経営の考えが見えないとの声は、ショックだった。反省している。

池田：ランチ会では組合員の皆さんに、会社や社長に対する質問や意見を募っています。その中で多かったのが、ニフティ会議に対する意見や疑問を始めとして、正直経営層が何を考えているかが分からない、伝わらない、というものでした。

三竹：ランチ会での意見は、対談の前に読ませていただいきました。なるほどね、というものや、これどうしようかな、っていうもの、様々ありました。色んなことを考えさせられました。

特に、経営層が何を考えているのか分からない、というのはショックでした。努力が足りなかったと、本当に反省しています。

池田：過去の社長もブログやランチ会など様々な工夫をされていました。組合員の意見の中では、子会社に出向したときに、毎朝朝礼で社長が話すというのが良かったという声も聞いています。

三竹：考えていることをどこかに載せるなど、僕ももっと自分の想いを伝える努力をしなければいけないと思いました。

池田：何があろうとその方向で押し切っていただいて、是非とも実行してください！

ジョブローテーションはやるべきだと思っている

池田：ジョブローテーションが始まると発表がありましたが、社長の想いや狙いを教えてください。

三竹：やりなさいっていって1年以上経つのだけどね(笑)事業部から現場の人を集めて会社の全体を考えるという組織を作ってみたりして、それが一つのジョブローテーションだという言い方をされていた。だけど、ジョブローテーションはジョブローテーションでちゃんとやんなきゃだめでしょ、と。いろいろなスキルや知見を吸収して、最終的に意思決定に活かし成果をあげてほしいというのが、僕の考え。

ただ、僕は営業・企画の仕事をずっとやってきたので、エンジニアの仕事については、よく分からない部分もあります。エンジニアに適したスキルアップ、キャリアパスについては、現在エンジニアタスクフォースで一緒に議論しています。

池田：今回ジョブローテーションの対象になった人というのは、将来、成長が見込める人でかつその業務を長くやっている人ということですが、他にもずっと同じ仕事を見ている人も多くいらっしゃいます。そこについてはどうお考えですか？

三竹：ルールの作り方は色々あるが、ジョブローテーションをやっていかないと会社全体のレベルが上がらない。ひいてはお客さんに提供するサービスの質に関わってきます。上司の立場からすると、現場の主力の人を2－3年出すのはすごく痛いのだけど、僕は最終的には良い方向に働くと思っています。

対象者については、皆さんのキャリア面談の結果などを参考に人事にリストアップしてもらっています。今後、ジョブローテーションをよりよくしていくためには議論の余地があると思います。

 

評価制度も仕事も「運用」が大事

池田：今の評価制度は、半期ごとにリセットされる仕組みのため、将来に対する不安が少なからず寄せられています。

三竹：以前は、どちらかいうと年功序列型だったわけだよね。そこから、若い人でも仕事のパフォーマンスを出せる人はちゃんと評価する、というやり方に変えてみました。とはいえ、評価が固定化しているように見えているところもあるよね。成果のみの、完全なリセット型にするべきという話もあるかもしれないけれど、そう安易にできることではないと思う。まずは適切に評価するプロセスや運用を改善していきたいと思います。

池田：同じ部署でも業務って結構違って難しい。ランチ会の中では、部下が上司を評価する仕組みの導入という意見も寄せられました。

三竹：360度評価ですか。これは過去からいろんなところで試みられているけど、利点欠点があります。上司と部下っていうのは必ずしもうまくいかない場合もある。正しい評価はすごく難しくて、どうしても好き嫌いが出てきちゃう。上司は評価されようと思って仕事をしちゃいけない。部下に好かれるために仕事をしちゃいけない。360度評価は、やったとしてもきっと参考程度かな。

 

ルーチンの繰り返しではなく、気付きからの挑戦こそが運用の仕事

池田：運用の仕事って評価されにくいという意見は多いです。運用改善をやって、運用を少なくするとか、安定的に売上をあげていくといったことをやっても、事業部全体で見るとその成果が見えにくく、評価されにくいということがあったりします。

三竹：コミュニケーションがとれているか、という話になるんじゃないかな。自分がやっている仕事っていうのをどう上に評価させるか。逆に、上司は、運用改善をするとサービス品質がこう上がるから、なくてはならない仕事である。改善できたあかつきにはこういう評価になる、というのをちゃんと伝えないといけない。

ニフティは運用をやっている人が多いけど、運用の仕事はすごく大事だと思う。運用がうまくいかないとすべてのサービスがうまくいかない。でもひとつ言いたいのは、運用している中でいろんな気づきがあるはずで、ただ単に毎日同じことのルーチンを繰り返していくのが仕事ではなくて、気づきがあって改善していくことこそが運用だと思います。漫然とやっていると同じことの繰り返しだが、真剣にやればいろんな新しい気づきがあり、いろんな仕事にトライできるのではないでしょうか。

 

評価される側が納得できる。そんな評価ができる人を育てることが社長の仕事

池田：社長になって評価の見方や感じ方って変わりましたか？

三竹：社長になったから、というのは特にないけど、数値化するのが難しい仕事もいっぱいあるな、とつくづく感じます。それでも、何らかの形で評価は見える形にしなければならない。あと公平性。部署の間で、評価の物差しが違うので、上の人が見て公平性を保たないといけない。ここは制度設計だけではフォローしきれないので、運用が必要なところだね。

例えば、課長や部長が点数上がっているのに、現場は上がっていない、というのがあると、なんで？って思います。全ての仕事を把握している訳ではないが、違和感があった時には説明を求めています。現場の仕事を上の人が知っておくっていうのは大事。会社で一番大事なのは、人だからね。

社長の仕事としては、少しでも納得性の高い評価ができる幹部社員を育てなければならないね。課長レベルでも、部長レベルでも、評価のさじ加減は難しく、全員は納得できないかもしれないが、できる限り高めてあげるのが大事。こういうのも、普段からのコミュニケーションが大事だと思うけどね。

池田：部下からすると、普段上司と話をしていない人ほどギャップが大きいのかもしれませんね。

三竹：コミュニケーションを円滑にできる雰囲気をもっともっと、作っていきたいと考えています。

 

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三竹社長ありがとうございました。

2015年07月15日 11:31 AM